在商业社会中，疫情像是一场洪流，让很多企业面临严峻考验。

在2 月15 日中国中小企业协会发布的一则调研报告中，参与调查的6400 余家中小企业中，有86.46% 的企业受到疫情影响较大，30.5% 的企业市场订单减少，27.09% 的企业客户流失严重。同时，有76.87% 的企业正开动脑筋，积极自救。

在这其中，有一些企业的样本值得分享。不仅仅是他们积极有效的自救法则，更多的是他们的不拘泥于传统的创新思维、敏锐的商业嗅觉，和曾经对行业趋势的精准预判。这些思考和磨练交织而成的生命力，让他们在危机中更笃定，更从容，也更强大。

傅顺开是网约车品牌帮邦行的创始人、CEO，湖北是帮邦行的战略重镇，武汉和黄冈更是重中之重。

很多人是在 1 月 20 日下午，国家卫健委高级别专家组组长的钟南山院士第一次公布，新型冠状病毒肺炎存在“人传人”的时候，才开始保持警惕。傅顺开警惕得比其他人更早一些。

“大概 1 月中旬，得知武汉出现疫情，我们第一反应就马上通知每个地方的司机，路过买得到口罩的地方，就多买点。后来说人传人时，我们差不多囤了 10 万只了，当时的医用口罩9毛一个，后来听说3块钱一个都买不到了。”傅顺开把采购到的口罩免费发放给帮邦行在全国近 200 个地级市的司机，要求他们出车时每天戴着，乘客如果没有戴，就发给乘客。武汉、黄冈有 2000 辆帮邦行的客运车每天奔跑在 50-150 公里的城际道路上。到宣布封城停止运营前，没有一例感染。

帮邦行车队

重大突发性事件，对交通行业的打击是沉重而深远的。傅顺开每天醒来，第一件事就是去看交通运输部的每日春运数据，有很长一段时间，铁路、道路、水路、民航，都在滑铁卢式下跌。“每天同比下跌几乎都在 85% 以上，高一些的时候，超过 95% 的也有。”每次有好友关心，傅顺开就转发当天的数据给对方，“我们受到的差不多也是这么大比例的冲击，如果说对火车的影响是千万，道路客运就是按亿来计算的。”

湖北省宣布网约车全部停止运营后，黑龙江、吉林、辽宁、河北、宁夏也开始陆续关停。进入2月份，连贵州这类比较偏远的省份也停止运营了。“后来只有少数几个城市还可以上路载客，重庆是停了 1 天以后又开启了，厦门目前还在运营。但什么时候会有变化也都不好说。”

很难准确地描述，这些对傅顺开意味着什么。去年 12月，帮邦行刚刚宣布完成 1 亿元人民币B1 轮投资，这是整个公司的高光时刻。原本计划2020年要更好地创造收入。“像山东、湖北，河南、河北都是 2020 年要重点深耕下去的地方，但现在几乎都是疫情重镇。”影响多深远暂且不论，眼前刚确定下来的所有战略规划，全部要推倒重来。

谨慎乐观，傅顺开用这个词形容自己最近的心态。每周例会，他给自己和全国20多个省级团队的远程会议排了个序， “从受影响最小的省份开始。”从腾讯新闻实时疫情地图上颜色最浅的西藏开始，紧接着是青海，然后云南，一个一个排过来，最后是湖北。“这些会议最好分开，不然大家情绪是不一样的。”

在保障司机的安全之外，傅顺开考虑最多的就是——影响会有多久多大。“老百姓的恐慌是非常不确定的，你不知道他什么时候能从恐慌里走出来。疫情过去了之后，市场会不会出现报复性消费，这个也不知道。如果未来的旅行城市会倾向那些病例比较少的城市，会不会对我们有新的要求？”傅顺开在心里列出了所有可能性，然后一个一个和团队分析，找对策。

这样的讨论会也每周都要开一轮，傅顺开需要看看情况有没有发生变化，然后从不确定里面找确定的东西，“比如哪些地方可以恢复的，我们要逐步地去恢复。哪些地方需要做大调整的，也要提前准备。”

和很多做出行的公司不同，傅顺开只做“下沉市场”，这也在很大程度上让帮邦行这一次受到的损伤远低于同行。“一线、二线加起来就3个亿不到的人口，中国还有 11 个亿在二线以下的地方。所以一二线城市我从来不去碰，这是人家的，不是我的。”

傅顺开认为，1-3公里是慢出行，适合骑单车或者步行；3-50 公里是公交、出租车、网约车的地盘，150-800 公里是高铁，800 公里以上是飞机。帮邦行做的就是中间空白的这 50-150 公里。“因为下沉所以不局限于某些城市，中国每个边边角角都有我们的市场，越分散抗风险的能力越高。”

他很庆幸，在两年前看清楚了出行市场格局，而不是现在。

“人传人”的可能性公布后，看到一个接一个省市封城， PingCAP 联合创始人、CTO 黄东旭意识到了问题的严重性，“看起来可能比一开始预想最坏的情况，还要坏。”

黄东旭和另一位创始人、CEO 刘奇马上召集了一个线上高管会议，“我们做了一些比较极端的假设，比如疫情持续到8月份会怎么样，如果大家都不能出门会怎么样。按照最坏的情况，我们该做什么调整。”

几轮讨论下来，结果是乐观的。作为一家为企业客户提供数据存储解决方案的分布式数据库公司，PingCAP的公司文化和流程一直以来都构建在线上， “对自身产品研发跟团队的稳定性之类的，影响很小，几乎没有。”而在市场方面，PingCAP 的模式也更偏向于依靠线上的开源社区，整个社区的运营全部构建在线上。

PingCAP 联合创始人、CTO 黄东旭

过往五年间，PingCAP 是国内为数不多的，真正提倡全公司远程办公的科技公司。“对于比较依赖基于创意软件或脑力劳动者为主行业的话，我个人感觉远程的效率会比搞个办公室大家坐在一起的效率还要高。”黄东旭告诉我们，PingCAP 吸纳人才的时候不需要考虑地理位置，同一小组成员，有的在北京，有的在硅谷。

不过，在北京、上海、广州、杭州、成都、深圳等很多城市，依然分布着 PingCAP 的分公司和办公室，供一些在家不方便的，或者还是习惯在办公室工作的同事使用。“办公室对于我们来说，更像是一个心理组织，我完全不介意也没有关注过哪位同事来或不来，线上保持在线和运转就好。”

让他们有些头痛的是销售——在最坏的假设中，销售团队可能要面临半年没法见客户。“在这种环境下怎么去摸索出一条新的销售模式，以及怎么根据客户情况的变化去安排我们自己的商业化节奏，这是后来讨论的焦点了。但目前来说，还在大家集思广益的阶段。”

在此之外，宏观经济环境的变化也牵动着黄东旭内心深处的不安。“虽然我们是一个小公司，但其实大多客户都在中国，我们其实一直在讨论中国经济形势会不会因为这个原因停摆，会不会某些行业从此受到很大的冲击，某些行业会起来。”

黄东旭没有直说的那层逻辑是——即便突发事件对PingCAP影响很小，但作为一家to B的公司，对PingCAP服务的客户企业影响可能很大，“客户不好，我们也没法好”。

黄东旭想，应该为客户和潜在客户做一些事情，免费的也没关系。大年初三，他坐在电脑前，从晚上9点开始写，一直写到凌晨 2 点。早上起来，又写了几个小时，发布了一篇长文——“PingCAP的5年远程办公实践”，从目标管理、沟通协作机制，到软件、工具和自我管理，毫无保留地共享了PingCAP 成立五年来，在远程办公上的落地经验。“之后肯定有很长一段时间大家都没法上班了。如果在这个特殊时期，我们在家不动的同时能劳动创造价值，也算是为社会做了点微小的贡献。”

文章发布之后，立刻火了，黄东旭感到开心的不是瞬间达到几万的浏览量，是“有很多中小企业的高管，通过各种关系来联系到我们，说这很好地帮到他们，然后说有哪些问题想请教和交流，我就特别开心去给他们帮忙。”

黄东旭深有体会，远程办公确实不是线上开开会，沟通沟通进度这样简单。让整个团队无缝对接，高质、高效运转，需要时间和方法论的磨合与探究。在黄东旭的那篇文章下面，排在第一的热评，是一位之前有过两年远程办公经验的人留下的。他说，他踩了非常多的坑，最大的负担来自沟通不畅和信息不对称、不信任，以及孤独感，“现在还有心理阴影。”

实体餐饮业，可能是这段日子里最难熬的。

眉州东坡创始人王刚，是从 2003 年“非典”时期走过来的。17年过去了，当时的场景还在眼前。王刚记得，“当时如果再多持续半个月，眉州东坡就倒下了。”而这次的疫情，对于王刚而言更是一场硬仗。17年间，眉州东坡的全国分店从几家增长到百余家，摊子更大，责任更重了。

王刚算了一笔账，从 1 月 21 日到 30 日的这短短一周，退餐的有 11144 桌，损失金额在 1700 万元左右。而在春节期间全面营业的这一个月，值班员工的三倍加班费848 万，为了感谢一线员工的红包 220 万，疫情防控设施投入 38 万。再加上正常每月约 5000 万的员工工资和 1116 万元的店铺房租、295万元的员工宿舍房租，一个月的支出已近亿元。“收入只有正常情况的10%到20%，员工吃住都不够。”

王刚明知道开工的压力远不如关门停业，但他还是想坚持下去。“这样至少团队的士气是没有断的，如果停业几个月再开，团队很可能就散了。”在疫情最严重的湖北地区，眉州东坡有五家店，王刚选择将门店定位成战地食堂，可以为一线医护人员等免费供餐。

在现金流上，和非典时期相比，现在的王刚有了更多新的“抗战”思路。

他把外卖作为主攻方向，还在北京上线了“便民平价菜站” ，“我们春节备了好几千吨的货，也刚好客人有需求，我们就把食材、成品乃至半成品，放在店里卖。”从四川空运来的蔬菜、火锅底料，还有眉州东坡香肠和上火蒸透十几分钟就可以吃的手工包子、冻糕、南瓜糕，能卖的都搬到线上。北京的店加起来，这些蔬菜和半成品每天能卖300公斤。

不仅如此，眉州东坡还把便民平价菜站开到了物美里，眉州早餐、四川小吃、地道川卤、招牌菜的准成品、东坡食盒，都可以在这里买得到，这是王刚想出的另一种经营方式。

西贝董事长贾国龙说，“目前西贝账上的现金撑不过三个月”，很多人来问王刚，眉州东坡能坚持多久？王刚就觉得不敢想，“一想有的时候就没劲了。”

“非典”也是这样过来的，王刚表面很勇敢，实际上心里是害怕的，“但我在员工、社会的面前绝对是不会说我也害怕，因为活的是一种士气啊。”

王刚是军人出身，餐饮做得也像打仗一样。他总觉得，“扛过去，一旦疫情缓解，客流就会上来，这期间做的努力、升级和迭代就都会有结果。”

在这个阶段里，生鲜电商成为了必需。

对于每日优鲜来说，“夜里爆仓、白天爆单”是这段时的常态。合伙人兼 CFO 王珺对媒体透露了一个数字， “300% 以上”—— 从疫情至今，每日优鲜交易额同比暴增了三到四倍。

红利的另一端，是特殊时期突然爆发的市场需求所带来的重重考验。

每日优鲜成立了一个疫情响应专项小组，调配着内蒙古、云南、山东、北京周边等多个果蔬产地的货源，让采购人员驻守产地，协调生产和发货。在这期间，有一个小短片在视频平台上火了，每日优鲜的采购人员，和农户一起在地里拔菜、打包。

“我们全国 300 个买手全面起动，开始跟产地深度合作，然后再在政府的支持下解决了干线物流问题，让货品能够到达用户手里。”王珺说。从疫情一开始，每日优鲜每天500 吨的蔬菜供给量，现在上升到 1500 吨，已经超过历史的峰值。

在每日优鲜的前置仓货架上，贴着一张张正方形的标签，印着由字母和数字组成的代码。字母代表着温区分布，数字则代表着具体坐标，冷藏、冷冻、常温，某行、某列、某个位置。每入库完成一类商品，对应的小图标就会被点亮。西兰花、小番茄等一个个小图标亮起来，上千吨新鲜食材录入仓库。

如果每个用户一单平均会买 10 件货，前置仓内一天至少会产生2万次拣货，每次仓内接到订单，拣货员用PDA仪器一扫，库位系统就会自动告知他所需要的一切信息。

在王珺看来，前置仓不仅是有一个能覆盖 3km 配送半径的仓位，而是有“相当高的竞争壁垒”。“要在一个 300 平方面积、有 3000 款单品的仓储里，做到充分备货，高速周转，周转天数要做到 1.5 天，备货量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于 10%，这个损耗还要整体率低于 1%，这件事基本在传统的零售是不现实的。”

每日优鲜的解决方案，是包括供应链、物流在内整个链条的智能升级，和数字化零售。“通过大数据结合AI技术，可以精准预测市场销量，减少损失”。数据智能副总裁陈华良负责优化大数据和AI的结合方法，“比如前置仓卖阿拉斯加帝王蟹，我得知道这个仓一天卖多少蟹，才能精准补货，才能做到供需平衡。

但这个需求会受很多因素的干扰，是完全随机的变量。”陈华良把这些细枝末节的因素，形成了一整套算法。这套算法可以做大量的数据预处理，也可以把时间、天气、商品属性和用户行为一系列因素的特征挖掘出来，最后通过多种模型来做销量的预估，让整体供需智能地平衡起来。

特殊时期的不确定性，让每个行业都警觉起来。对提前摸准模式，做好布局的企业而言，可能反而迎来了转机。

在很多网约车品牌扎堆面向私人消费市场的时候，傅顺开找了另一条路——与客车企业合作，帮客运公司做转型，用互联网思维，打破传统客运模式瓶颈。“客运公司只需要出一部分车辆和人工，所有的 C 端获客、营销、培训和纳新，由我们来做。”

这样的模式在过往 6 年来，在很多城市走通了，但也有大片地区有待开发。

2 月 4 日，傅顺开接到了一个电话，电话那边是宁夏的一家客运集团。“说是宁夏的客运都停掉了，想赶紧和我谈谈合作的事情。”在此之前，傅顺开和这家公司反反复复接触了一整年，一直没能落定。

傅顺开觉得，突发的不确定事件，让更多传统行业更清醒地看到了转型的迫切性。“客运公司在这次中受冲击是蛮大的，很多客运站被停掉了，因为怕客运站人流囤积，造成影响。”

很多人把帮邦行理解为一个网约车公司，事实上，傅顺开更想布一张网，“坐火车，12306 是一张网，坐飞机，可以在任何一个点可以订到全国的票，但是客运到今天为止没有一张网，我们就是要把客运也做成一张网，联动起来。”

傅顺开记得，在创业的最初阶段，他和合伙人一起把他们的想法写进一个非常简陋的 PPT 里，拿着去找投资人。磕磕巴巴讲完之后，对方很感兴趣。隔了一周就又带了两个投资人来做尽调。“他们三个很‘鸡贼'，提前了一天过来，一个从北京来，一个从香港来，一个从上海来，分别在三个不同的地方用我们平台叫车，坐车。然后跟我们说，到了。” 傅顺开记得，那天晚上投资的事情就拍了板。

在那时，三四线城市的 50-150 公里城际之间除了少量大巴车通勤外，主要靠“黑车”。傅顺开说，他就这么带着一个“相对不突出的团队”，老老实实在底下，一点一点把市场培养起来、规范起来。2017 年，傅顺开拿到了交通运输部等七部委签发的《全国网络预约出租汽车经营许可证》。后来，又陆续拿到广州、重庆、武汉、哈尔滨等近150 座城市的网约车牌照。“现在我们为全国 26 个省份、300 多个地区的3亿人群提供服务。”

决策和预判的正确，也让 PingCAP 在复杂的竞争环境中，抢先了一步。

黄东旭、刘奇和另一位创始人崔秋，都是数据存储方向的工程师出身。“在这个圈子里，分布式数据库属于一个很难的领域，过去像这些核心的数据库软件也都是掌握在Oracle 这样的国外公司，开源软件社区里面其实在我们之前并没有一个很好能够解决这些问题的软件，这是很普遍的问题。”

2014 年，黄东旭和另外两位创始人决定创办PingCAP 时，面对的第一个选择是——要短期的利益，还是长期的方向。“最后等于我们在很难的领域里，又选了一个更难的、没人在做的、在当时看来极其小众的方向。”

小众到什么程度呢？用黄东旭的话来说，那时候他和另外两位创始人，是当时国内开源软件圈子中“是有一点点名气的”。他们在微博上发了一个创业征集令的帖子，“就说我们要一起出来创业做这个东西，有人感兴趣的话，就给我发简历吧。”结果，微博一发出来就达到四五十万的阅读量，简历却一个都没收到。“而且转发的里面大多数人都是说这帮人有病吧，或者怎么可能做得出来。”

6 年后的今天，在云计算领域内，Kubernetes技术已经成为云操作系统的标准应用，广受全球工程师追捧，而PingCAP 也成为了最早拥抱和开发这个技术的公司——2014 年，黄旭东和另外两位创始人最早接触到这个技术的时候，还只是谷歌的一篇论文。黄东旭坦言，“提前入局为我们带来了很多的红利。”

2019年11月，在 CNCF （云原生计算基金会）公布的全球开源项目贡献榜中，PingCAP 位列第 6 名，是中国公司的最高名次，第5名是微软，第7、8名是华为和IBM，榜首是谷歌。

PingCAP 突破了传统数据存储的禁锢。“你可以认为这个数据库是一个杯子，你的数据就是水，往这个杯子里面灌。很多公司可能都会遇到一个问题，就是我的数值量特别多，可能突然一个杯子不够了临时需要五个杯子，灌完一个还要马上换下一个杯子。我们在技术上的创新，是让这个杯子可以自动根据你的水的量自动变大缩小，并且没有极限。”

黄东旭有时候回想起来，发现几年来公司居然一直在做“非主流”的事情。除了技术路线的选择在很多同行眼里是“奇怪的”， 品牌和市场营销也不可以去拉拢大牌嘉宾，而是从“草根技术员”抓起。而且，在生态模式上，PingCAP 所坚持的开源模式，在过往中国也从来没有一个软件公司上成功过。“大家在做的基本上都是闭源，比如我做一个软件，我卖得好那是我的核心竞争力，我要把它藏着掖着，不能让大家都知道我的秘密是什么，我们不是，完全反过来，所有的东西都公开。”

黄东旭现在明白了非主流的好处，“别人看不懂你，也就不模仿你。”

越来越多的企业，开始具备穿透个体困境去解决复杂问题的想象力。他们把这些想象力扎入土壤，潜移默化地改变着人们的生活。

这场疫情中，一辆辆深度融合人工智能 AI、自动驾驶和机器人技术的酷哇机器人，走上了抗击疫情的第一线。这些小小的“无人车”，满载着消毒液，喷洒着走过每一条街道。同一分钟，又有无数迅蚁科技的无人机从地面起飞，带着物资自动在空中运输网络中穿梭。

人们每天在刷的疫情实时数据和预测背后，也是很多科技企业的智慧输出。比如同盾科技用 AI 技术开发的疫情趋势预测模型，对各省市未来三天内疫情发展情况进行动态预测；也比如，推想科技用AI 系统快速、直接对无症状感染者和早期患者进行排查鉴别。

这些在 17 年前的非典时期，可能是人们想都没想过的事情，现在纷纷照进现实。过程中，有对行业的颠覆，也有对企业自身的颠覆。

王刚的下一步，要把“菜站”中看到的“餐饮+零售模式” 彻底打通，“我觉得这可能会是我们的一个方向吧，这次也正好是是改变商业模式的时候”；傅顺开的下一步，是把全中国的城际出行联起一张网，做新客运体验；黄东旭的下一步，则是想让更多草根工程师的创造力充分激发。

“我回想起我当年做系统管理员的时候，我觉得我每天的生活都非常没有意义，天天就去做折中的方案，去各处救火，这一块砖、那一块瓦，到处打补丁。那时我就想，如果有一天我不需要操心这些很基本的事，才能把创造力更好地发挥。”黄东旭觉得，PingCAP 在做的智能化的数据存储科技，如果有一天能把“码农”们从冗杂的基本工作中解救出来，世界又会变一个样子。