正文字数丨9961 字

预计阅读丨30 分钟

保罗·欧德宁（Paul Otellini, 1950-2017）是英特尔公司第五任CEO，我在担任北京大学光华管理学院院长期间，他曾是我的国际顾问委员会成员。

英特尔公司的前三任CEO都是公司的创始人，可以说是真正的企业家，而且三人性格互补，珠联璧合，把英特尔做成计算机和IT行业的“发动机”。其中罗伯特·诺伊斯还是集成电路的发明人之一，戈登·摩尔是“摩尔定律”的提出者。

在诺伊斯时代（1968-1975），英特尔生产RAM和DRAM，研发出微处理器。在摩尔时代（1975-1987），英特尔仍然是DRAM的专业制造商，但面对日本厂商的竞争，英特尔迅速失去了市场份额，1984年市场占有率甚至一度降低到1.3%。此时，公司开始将重心转到微处理器，并决定退出DRAM业务。

在安德鲁·葛洛夫时代（1987-1998），英特尔集中于PC处理器业务，使得英特尔取得巨大的发展，英特尔和微软共同成为PC业界当之无愧的统治者。但公司的经营战略开始显得僵化。

安德鲁·葛洛夫退休的时候，把克瑞格·贝瑞特提拔为CEO。贝瑞特原来是葛洛夫的得力助手，一个典型的职业经理人，长期担任公司COO，因而被称为“主内先生”(Mr. Inside)。贝瑞特1998年上任的时候，互联网和手机开始普及，贝瑞特开始大规模收购其他公司，试图转型为手机和互联网公司。但以失败告终，贝瑞特于2005年辞职。

▲张维迎与保罗·欧德宁于2008年的合影

接替贝瑞特的保罗·欧德宁也是一位“主内先生”，从COO升任CEO，欧德宁主政期间，英特尔业绩斐然，营收创纪录，从388亿美元增长到540亿美元。

但出人意料的是，2012年11月19日，欧德宁宣布第二年5月辞去CEO职务，当时他只有62岁，远不到英特尔65岁的正常退休年龄。而且，欧德宁是在尚未确定新任CEO人选的情况下宣布退位的，这在英特尔历史上还是首次。

保罗·欧德宁的突然辞职，主要原因是自己在应对智能手机和平板电脑业务时决策失误，被认为是“英特尔史无前例的误判”。在接受《大西洋月刊》采访时，欧德宁承认在他担任CEO期间，曾亲手扼杀了成为第一代iPhone处理器供应商的机会。

故事是这样的：苹果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad产品。苹果公司曾考虑将第一代iPhone处理器的生产委托给英特尔公司。乔布斯找到欧德宁，开出的价格是每枚处理器10美元，除此之外不给一分钱。

于是，欧德宁组织了一个团队，进行了一系列的测算：根据这个开价，要确保多少产量才能盈利，而这取决于iPhone的销量。算来算去，英特尔的团队认为，为iPhone开发处理器需要巨额资金投入，每枚才卖10美元，肯定是笔赔本的买卖，不值得做。

欧德宁接受了下属的意见，回绝了苹果提出的交易。苹果因此转向三星电子。三星由此迅速壮大，仅用了三年时间，在晶圆代工行业的排名就从第10位跃升到第3位，并开发出自己的智能手机Galaxy，成为苹果的竞争对手。

事实证明，英特尔当时对成本和销售的预测是错误的。iPhone手机生产量竟达到英特尔团队所预期的百倍之多。这让英特尔后悔莫及！

我想用这个故事说明的是：企业家决策不是科学决策！

经济学和管理学中讲的决策，是科学决策，不是企业家决策。科学决策是基于数据和计算。给定数据，最优选择是唯一的。企业家决策是基于直觉、想象力和判断。同样的数据，不同的人有不同的想象力和判断，选择会很不同。

因此，科学决策能形成共识，有标准答案；企业家决策是非共识的，没有标准答案。

我们可以用考试或课程作业为例说明这一点。一个考题，考卷上可能写出A、B、C、D四个可能的答案供你选择，但正确的答案是唯一的。设想考完试后，你问周围其他同学是如何选择的，如果大部分同学选择了A，而你实际上选择了C，你心里一定发毛，因为十有八九你错了。

但对企业家决策而言，多数人认为正确的很可能恰恰是错误的。所以，我们看到，那些杰出的企业家做出的最重要的决策，最初常常是多数人不认同的，甚至被认为是荒谬的。多数人认同的决策，只能是科学决策，一定不是企业家决策。

当然，我们也不能反过来说，多数人反对的决策一定是正确的决策。我的意思是说，企业家不会按照多数人的意见做决策。当然，他一个人的意见，可能对也可能错，要由市场事后检验，事前我们没有办法判断。多数人的意见不能成为判断的标准。

我曾有一个学生，毕业后到一个跨国公司当雇员，薪水很高，有一天找到我，说自己想下海创办企业，当企业家，征求我的意见。我说我没有办法说行还是不行，我就问你一个问题：“你爸你妈什么意见？”他说：“父母坚决反对！”我说：“那你就不妨试一试！”在我看来，连父母都同意的决策，不大可能是一个企业家决策。这个学生果真下海了，至目前为止，企业做得还不错。

我曾有一次给学员讲课，我到达的时候，他们在做一个商业计划竞赛，我就坐下来听。奇虎360的周鸿祎正在对一个年轻创业者的商业计划书做点评，我听到的基本上是否定态度，说这个想法不可行。我上台后就对小伙子说：周鸿祎说你不行，不等于你真的不行，因为当初他做企业的时候，别人也说他不行，说他不行的人当时的名气比他现在的名气还大！用周鸿祎自己的话说：自我创业以来，所做的每个决策都不被别人看好。

数据和计算之所以在企业家决策中不起关键作用，是因为企业家决策面临高度的不确定性。所谓不确定性，是指企业家决策时面对的未来事件是主观的，未知的，独一无二的，没有统计样本，没有概率分布，因而无客观数据可用。[3]

进一步，未来的不确定性受现在和未来选择的影响，而不是由过去发生的事情预先决定的。同样的行动带来无数可能的后果。因此，不仅如同哈耶克讲的，市场是一个发现程序(discovery procedure)[4]，一个不断获取信息的过程，不是给定数据下解方程；市场更是一个创造过程(creative process)[5]，是人类想象力和创造力潜能的运用过程。

企业家不是给定数据下做决策，而是发现还没有被发现的数据，想象可能的未来，创造本来不存在的东西。用邮政马车的数据预测汽车是没有用的，风帆木船的数据也不可能告诉我们铁船是否可行，因为汽车和铁船很大程度上是卡尔·本茨和约翰·威尔金森这样的企业家想象出来的。经济学家把“不确定性”等价于“风险”，进而把“风险”等价于统计学上的方差，是严重误导的。

正如德国学者雷纳·齐特尔曼指出的：“企业家通常不会按照经典经济学理论的理性假设行事。他们通常不把自己的决策建立在概率计算上，也不倾向于遵循复杂的理论假设，而更凭直觉行事，主要靠感觉。”[6]

我并不否定数据和科学决策在企业管理中的重要性。事实上，在我看来，成熟企业90%以上的决策属于日常管理决策，可以借助管理学院学到的科学决策方法做出。但决定企业命运的是不同于管理决策的企业家决策，不是科学决策。比如，是否在一个特定的地方开一个饭馆是企业家决策，而一个饭馆每天购进多少食料、雇佣多少厨师和服务人员，属于管理决策。管理决策可以借助于数据和计算做出，企业家决策更多依赖于直觉、想象力和判断，不是数据和计算。

在大的科层公司，位于顶层领导岗位的人做的决策，主要是企业家决策，而位于中下层管理岗位的人做的决策，主要管理决策。因此，对高层领导而言，最重要的是直觉、想象力和判断，而对中下层管理者而言，最重要的是数据和计算。

我相信，随着大数据和人工智能技术的发展，越来越多的管理决策可以由计算机自动做出，但计算机永远代替不了企业家决策，尽管企业家决策的范围会随着技术和知识的积累发生变化。企业家做的是无法用数据和计算替代的决策，任何可以用数据制定的决策都不再属于企业家决策，只是普通的管理决策。

我们还必须认识到，现实中的企业家通常身兼数职，既是企业家，又是管理者，因而除了企业家决策，还要做不少管理决策。但企业家首先必须判断哪些是企业家决策，哪些是管理决策。

保罗·欧德宁的失误在于，他把一个企业家决策误当作管理决策。乔布斯推出iPhone是一个典型的企业家决策，相应地，是否给iPhone提供处理器也是一个典型的企业家决策，需要的是直觉、想象力和判断，而不是公司财务人员和营销人员的计算。三星电子公司毫不犹豫地接受了苹果公司的委托，正是基于三星董事长李健熙的企业家直觉。

欧德宁后来接受媒体采访时说到：“当时直觉告诉我，应该接受苹果提出的交易。”但这可能有点“事后诸葛亮”的味道。事实是，他相信了数据，没有按照自己的直觉行事。这就是管理者和企业家的区别。

企业家决策不是在给定约束条件下求解，而是改变约束条件本身。

按照标准的经济学理论，所谓理性人决策，就是给定约束条件下最大化目标函数。就企业而言，这里的约束条件包括资源给定、技术给定、消费者偏好给定、制度和政策给定，目标函数就是利润。给定约束条件，决策就是一个数学上的最优化问题。

一个企业家能实现多大的利润目标，完全取决于约束条件，与企业家的能力无关。而约束条件完全是外生的，企业家无能力改变。因此，企业家就是一个计算程序。

这样的理性人决策模式与真实世界的企业家决策相距甚远。对真实世界的企业家来说，约束条件从来不是给定的，而是可以改变的。不仅资源、技术和消费者偏好不是给定的，甚至游戏规则也是可以改变的。当然，不是所有的约束条件都可以改变。但企业家绝不会把所有约束条件当作给定的、不可改变的。

事实上，人与人之间企业家能力的差异，很大程度上表现为改变约束条件的能力差异。没有能力改变约束条件的人，不可能成为一个成功的企业家。所谓创新，本质上讲，就是改变约束条件，把看起来不可能的事情做成。

我们可以用“巧妇难为无米之炊”这句流行的话解释企业家与常人的不同。对常人来说，米是做饭的先决条件，你要让他做饭，他会问：米在哪了？没有米，他会两手一摊，一副无能为力、爱莫能助的样子。但企业家并不是有了“米”才“做饭”。如果他认为有人想吃饭，卖饭能赚钱，他就想方设法找到米。即使没有现成的米，他也能说服别人种稻子，生产出米来。

想改变约束条件的人，一定对自己的想法充满足够的自信。悲观主义者不可能有改变现状的冲动。所以，企业家比常人更乐观，相信“梦想”一定能够实现，“假设”一定能够变成现实。

事实上，企业家常常是过分乐观。比如，一项对针对2994名已经创业的美国企业家的调查显示，81%的受访者认为自己个人的成功率在70%以上，33%的受访者表示自己的失败率为0，虽然当时美国创业企业2/3都在4年内面临经营不善的问题。[7]

正是过分乐观，使得企业家做许多从理性计算来看根本不可能做的事情（如重大创新）。VC和PE投资人告诉我们，投资100个项目，有5个成功就不错了。但做一件事如果只有5%的可能性成功，我相信绝大部分情况下是没有人愿意去做的。

企业家对成功的信心远大于事后的统计概率。我多次听到过成功的企业家说过这样的话：如果当初知道这么难，根本就不会开始。低估困难在企业家中是普遍现象，也是企业家之所以成为企业家的重要原因。

进一步，企业家要改变的约束条件通常不是一个，而是多个。并且，多个约束条件又是相互依赖的，不是独立的。要有A，先得有B；要有B，先得有C；而要有C，又先得有A。这就类似用三根木棍相互支撑成一个三脚架，必须同时立起来才行。因此，企业家必须具有高超的操作他人信念和行为的能力，也就是所谓的“现实扭曲场”（Reality distortion field）。

一个流传的笑话有助于理解这一点：一个名叫约翰逊的先生找到世界银行的行长，说：你该提拔我儿子当副行长了。行长问：为什么？约翰逊回答：他马上就是比尔·盖茨的女婿了。约翰逊又找到比尔·盖茨，说：你女儿应该嫁给我儿子，因为他马上就当世界银行副行长了。行长和比尔·盖茨都相信了约翰逊的话，小约翰逊不仅当上世界银行副行长，而且娶到了比尔·盖茨的女儿。事后看，他讲都是事实，他对谁也没有说谎！

但不确定性意味着企业家能力再高，也不可能控制所有的外部因素。因此，企业家改变约束条件的行为既可能成功，也可能失败。成功了，人们说他是英雄；失败了，他就是一个十足的“骗子”！

与骗子不同的是，企业家在做出许诺的时候，是想做成事，相信自己会成功，因而所有的许诺都能兑现，而骗子一开始就是想骗取他人的财物，也知道事后一定会露马脚。骗子只要当场不露马脚就算成功了，而企业家要永远不露马脚才算成功！

企业家决策并不以利润为唯一目标；企业家有超越利润的梦想。利润与其说是企业家的追求的目的，不如说是企业家衡量自己成功与否和社会约束企业家行为的指标。

把利润最大化作为企业的目标，这是主流经济学的标准假设。在主流经济学看来，任何偏离利润最大化的行为都是代理人的道德风险导致的不可欲现象，会带来效率损失，因而应该受到遏制。

在许多情况下，这样的假设对我们理解企业行为和市场运行是有价值的。但这样的假设也误导对我们真实世界的理解。在真实世界里，至少对那些杰出的企业家来说，赚钱并不是他们的惟一目标，更不是终结目标，即便他们是企业惟一的所有者。

熊彼特认为，企业家真正追求的不是利润，而是成功的事业[8]。特别地，企业家受三个非金钱动机驱使：

这个世界上，总有一些人雄心勃勃，想干大事，想出人头地。在传统社会，雄心勃勃和想出人头地的人只能通过征服别人的领土，掠夺别人的财产，奴役别人的生命，建立自己的王国，最后当上君主。他们使用的是强盗的逻辑。在市场经济中，个人的权利有法律的保护，这样的强盗逻辑不大行得通。雄心勃勃的人要出人头地，最好的方式是当企业家，建立自己的商业王国，通过给客户提供有价值的产品和服务，战胜竞争对手，把更多的资源纳入自己的掌控范围。

像马云这样的企业家，阿里巴巴就是他创造的私人王国。看到数亿客户在使用自己公司所提供的服务，手下有数十万员工，出行前呼后拥，国外访问有总统、总理接见，大小聚会都是中心，不时在各种媒体曝光，无人不知，无人不晓，确实会有一种当国王的感觉。

王石的选择也是一个典型。当初做万科时候，他认识到，在中国的体制下，赚大钱和做大事不可兼得，他更看重做大事，而不是赚大钱，因而放弃了自己应得的巨额股份，选择做一个“职业经理人”。但他真正想做的不是“职业经理人”，而是建立一个商业帝国，当房地产业界的领袖。万科是他实现梦想的载体，万科的成功就是他自己的成功。他要向人们证明：我能，你不能！

对创造性的享受也是许多人企业家选择做企业家的重要原因。企业家在不确定性下做事，总是充满了挑战，这种挑战对喜欢创造性工作的人本身就是一种报酬。每战胜一个困难，就似赢得一场胜利！

正因为企业家追求的不止是利润，更多的是事业的成功、梦想的实现，企业家的许多决策没有办法用“预期利润最大化”证成。按照标准的经济学模型，如果一个项目投资1千万，成功的概率是10%，那么，只有当成功后的利润达到1亿以上时，企业家才会投资。

但在真实世界里，企业家考虑的不仅是金钱报酬，还有非金钱报酬。企业家经常做“亏本”的事，如果这件事足够惊天动地的话。正如熊彼特所说：“即使显然不成比例的个人成功也有其作用，因为取得这些成就的可能性发挥着一种更大的激励作用，比能够按照理性计算证明的成功概率乘以利润量之积来标志的那个激励要大。对于那些没有实现这种前景的企业家来说，这种前景也似乎是具有吸引力的‘报酬’。”[9]

一项对照性研究表明，职业经理人比企业家更在乎金钱报酬。他们选择当职业经理人而不是自己创业，是因为他们认为，做职业经理人的报酬更高。[10]

还有大量实证研究表明，美国企业家收入的中位数要低于员工收入的中位数。只是由于极少数企业家获得极高的收入，才使企业家群体统计平均值上升到收入中位数以上。[11]

我并不否认利润在企业家决策中的重要性。事实上，恰恰相反，我认为，正是利润这个制度性指标，保证了企业家的个人目标与社会利益的兼容。

一方面，市场经济中，利润是企业家成功的标志，企业家如果不赚钱，就很难证明自己成功，更不可能建立自己的王国。因此，即使不被利润驱使，企业家也必须把赚钱当做实现自己人生目标的手段。普通人经常问的一个问题是：他已经赚了那些多钱，够几辈子花了，为什么还要赚钱？对此，简单的回答是：燕雀安知鸿鹄之志！对普通人来说，赚钱就是为了养家糊口，但对企业家而言，赚钱是实现事业成功的手段。

另一方面，对社会而言，企业的收入如果不能大于成本，大部分情况下意味着企业家浪费了宝贵的社会资源，没有为社会创造增加值，应该被淘汰。因此，利润就像整个社会抽打企业家的鞭子，驱赶其不断努力；利润也像一个笼子，把企业家的行为约束在合理的范围内。

传统社会不乏像市场经济中企业家这样雄心勃勃的人。但平均而言，他们干的坏事远多于好事，有些人甚至给社会造成巨大的灾难。究其原因，就是因为他们不受利润的约束，即使犯了错误，也可以继续通过暴力获得资源，在错误的道路上越走越远。相比之下，市场经济下，由于受利润的约束，企业家不可能持续犯错。

李彦宏1991年北京大学本科毕业，获信息管理学士学位，随后前往纽约大学水牛城分校学习计算机科学，并获硕士学位，之后八年，他在《华尔街日报》下属的金融信息系统设计商道·琼斯当过咨询师，在搜信(Infoseek)做过高级工程师。在这些年里，他发明了ESP技术和Go.com搜索引擎，被授予一项基于质量的网页排序技术专利。基于自己的工作经验，李彦宏甚至写了一本名为《硅谷商战》的中文书。在这本书里，他问自己创业是否太迟？他说服自己，不能再等了。于是，他决定返回中国，开办自己的公司。

1999年，李彦宏顺利融到第一笔风险投资金120万美金，他和徐勇合伙创办了百度公司。百度最初的业务是向门户网站出卖搜索技术。2000年6月，在百度成立的9个月之后，不仅一举拿下新浪、搜狐、网易、TOM的技术委托大单，而且向风险投资商德丰杰和IDG融得1000万美元的第二笔资金。

尽管出售搜索技术很赚钱，李彦宏意识到做一家出卖技术的公司规模不会太大，决定放弃之前的卖搜索技术和解决方案的模式，转向自己运营搜索引擎，依靠竞价排名盈利。但为了这决策，李彦宏和董事会吵翻了。

2001年初百度的一次董事会上，李彦宏提出百度转型做独立搜索引擎网站。然而，他的这个提议遭到董事会成员（主要投资人）的一致反对。投资人认为，百度的收入全部来自给门户网站提供搜索技术服务支持，如果转做独立的搜索引擎网站，那些门户网站不再与百度合作，百度眼前的收入就没了；而竞价排名模式又不能马上赚钱，百度就只有死路一条。

根据《沸腾十五年》一书的记载：2001年8月，深圳，病倒在这里的李彦宏正在电话里和散布在新加坡、美国、北京的董事争吵。联合创始人徐勇反对李彦宏跑到前台去做搜索引擎、搞竞价排名。“我们这样做，肯定会影响搜索技术的销售。”董事们支持徐勇：“Robin, 我们当时投资你，可不是让你做竞价排名的！”

李彦宏不是一个能言善辩的人，但也不是一个轻易妥协的人。吵了三个小时，李彦宏怒了：“我他妈的不做了，大家也别做了，把公司关闭拉倒！”李彦宏猛地把手机朝桌子上摔去。

董事们被他的态度打动了。最终，投资人同意李彦宏将百度转型为面向终端用户的搜索引擎公司，他们告诉李彦宏：“是你的态度而不是你的论据打动了我们。”

坚持，再坚持，总能赢得胜利。2001年8月，Baidu.com Beta版上市了。2005年8月，百度在美国纳斯达克股票交易所IPO成功。

我想用这个故事说明的是：企业家不能完全听命于投资人。

标准的经济学理论假定股东总是对的；标准的管理学理论假定集体智慧大于个人智慧，多数人的意见比少数人的意见更符合真理。但事实并非如此。

企业家与投资人的冲突有两类：一是利益的冲突，二是认知的冲突。

经济学承认利益冲突，但把利益的冲突简化为物质利益的冲突，也就是谁多得谁少得的问题；企业家追求自己的利益可能损害股东的利益，因而公司治理的核心是约束企业家的道德风险。但事实上，利益冲突经常与目标的冲突有关。

如我们在前面指出的，纯粹的企业家不仅仅为了赚钱，而且有超越赚钱的目标。这既关系到结果，也是关系到过程本身；既有积极的一面，也有消极的一面。

我们不能说凡是非利润目标都是不正当的，因为如果那样的话，许多杰出的企业家就消失了。熊彼特说：“只有在第一类动机中，作为企业家活动的结果的私有财产，才是使得这种活动起作用的必要因素，而在其他两类中则不是。”[12]

但纯粹的投资人只以赚钱为目标，只关心投资回报率，小股东更是如此。他们只在乎结果，不在乎过程本身，因为他们从过程本身得不到享受。

由于目标不同，利益冲突是不可避免的，即便企业家不偷、不抢，也不偷懒。

但在我看来，企业家与投资人的冲突更多来自认知的不同，也就是“意见冲突”，而不是利益冲突。如前例中李彦宏与董事会的冲突，显然是意见冲突，与利益冲突无关。

经济学假定所有理性人对未来的判断都一样，对“好项目”和“坏项目”有一致的看法，因而企业家让投资人不爽一定是因为前者侵害了后者的利益。大谬不然！企业家之所以是企业家，就是因为他们的判断与一般人不同，因此，企业家的判断未必能得到投资人的认同（小股东更是如此）。

即便同样具有企业家精神的人，判断也差距甚远，何况许多投资人并不具有企业家精神。柯兹纳说：“企业家精神体现的正是那些市场认为没有用的、事实上甚至认为根本不需要的东西。”[13]卡森说：“当每个人都认为错误的时候，企业家认为自己是正确的。因此，企业家精神的本质就在于他具有与他人不同的对未来形势的预期。”[14]

公司治理面临的最大挑战是企业家与投资人之间的认知冲突，而非利益冲突。一方面，企业家拿了投资人的钱，就得受投资人的约束，不能想干什么就干什么，否则没有人愿意把自己的钱交给企业家。

另一方面，由于投资人通常不具有企业家的判断力，对企业家行为的过分约束会损害企业家精神的发挥，最终会损害投资人自己的利益。

公司治理理论不能假定股东总是对的，企业家不一定要服从投资人。

伯尼·马科斯（Bernard Marcus, 1929-）是美国著名企业家，建材连锁超市家得宝(Home Depot）的创始人。

他出生于一个俄罗斯犹太人移民家庭，上中学的时候就曾想当一名医生，但因交不起一万美元的贿赂金给招生人员，与哈佛医学院失之交臂。他进入罗格斯大学读了药物专业，靠勤工俭学读完大学。大学毕业后，他当过药店药剂师，也换过其他工作，最后做到圣地亚哥一间建筑材料连锁店的经理。

作为连锁店经理，伯尼·马科斯经常给公司老板提建议。他提出的全新经营理念与老板的想法不同，让老板烦不胜烦，最后被老板开除了。

伯尼不服气，下决心要建一间自己的建材商店，去实践他全新的经营理念。他找到了在同一间建材商店里任财务总监的阿瑟·布兰卡（Arthur Blank），鼓动阿瑟辞职和他一起去创办属于自己的全新“建材超市”。

1979年，马科斯创办了家得宝建材超市，时年50岁。公司于1981年上市，马科斯和布兰卡都成了亿万富翁。2002年，马科斯从董事长位子上退休，时年73岁，布兰卡接替了他的位置。2014年，家得宝在全球有2200多家店，雇员超过35万人。

我想用这个故事证明的是：企业家通常不是“好员工”。

所谓“好员工”，就是执行命令、按程序办事的员工。他们很具有专业精神，但把服从权威当作天职，缺少企业家精神。

具有企业家精神的人不仅有自己的想法，而且固执已见，不愿意服从权威，经常不守规矩。他们喜欢摆布别人，而不是被别人摆布。他们是规则的制定者和破坏者，不是规则的执行者。他们是偏执狂，不是“好好先生”。小时候，他们一般不是乖孩子，经常会惹是生非费。

这样的人在企业内部通常会觉得自己无用武之地，创造力不能得到有效发挥。此时，他们就会离开现在的雇主，创办自己的企业，成为企业家。事实上，相当一部分企业家都曾有过当雇员的经历。像卡耐基、福特、英特尔三剑客，都是如此。

《哈佛商业评论》1985年第11期发表了标题为《创业的阴暗面》的文章，作者赞许地引用了一位企业家的如下观点：“通常企业家都是难搞的员工，于是就自己创办公司。他们不接受别人的建议或命令，并渴求经营自己的公司。”作者认为，与雇佣的高管不同，企业家是怀疑权威的，他们不愿意融入现有组织或科层。“相反，他们往往会觉得这样的结构令人压抑。

他们发现，在已有的体制中，很难与人合作，除非公司结构由他们创建，工作按他们的要求完成。”他们之所以成为企业家，是因为他们无法屈从权威，也不愿意遵守已有公司的规则。

王石就是一个典型的例子。他个性张扬，以自我为中心，我行我素，追求与众不同，从不循规蹈矩。他有强烈的征服欲和表现欲，喜欢冒险和挑战，甚至愿意冒着死亡的危险证明“我能，你不能”。所以，无论在部队当兵，工厂当个人，还是在铁路局当技术员，政府机关当科员，他都感到憋屈，活得很痛苦。但他又憋不住，一有机会，就锋芒毕露，喧宾夺主，甚至搞恶作剧，寻找自己的存在感。他让上级难堪，上级怎能不给他小鞋穿？

幸运的是，改革开放后，王石这样的人可以选择不当。1983年，32岁的时候，王石毅然辞去广东省外经委的公职，离开广州，来到深圳，自己创业，开始了他的企业家生涯。作为企业家，王石的标志性成就是万科房地产公司。

现在不少人热衷于讨论如何激发公司内部的企业家精神。当老的公司面临创业和创新精神衰退的时候，激发内部企业家精神是有意义的。像思科、阿里巴巴、腾讯、海尔等公司都在做这方面的努力。但真正做到并不容易。

当一个公司变得越来越大时，严格的规则和科层结构是必不可少的，管理必须职业化和规范化，否则，公司就不可能有效运营。但企业家精神的本质决定了，随着公司的变大和管理制度的完善，企业家精神的密度一定会逐步稀释。或许，这就是企业难以基业长青的主要原因。

职业经理人和企业家是两个不同的物种，企业家精神总是在创业企业表现得更突出，大公司很难不被职业经理人主导。雅虎公司收购周鸿祎创办的3721公司后，曾希望周鸿祎成为一个职业经理人，管理好雅虎中国。但周鸿祎本质上是一个企业家，不是职业经理人，最终只能选择离开。