人工智能如何作用于企业经营？

胡时伟：首先，AI能够从海量的数据和海量的计算中总结出海量规则，本质是一种极限理性。相比之下，人脑很难在每一个细节的地方去形成理性判断，不是没有能力，而是没有精力做判断。

其次，在企业的管理体系中，过去企业定战略方向可能是一年一个大目标、半年一个小目标，但在今天高速变化的环境下，企业不能再拿昨天的结论驱动今天的生意。AI的决策响应可以缩短到毫秒级，这个过程就存在巨大的收益。

最后，AI的能力是不断进化的。很多传统行业的明星企业在转型期容易陷入创新者的窘境，过去它们成为龙头的经验与惯性，带来一大批优秀从业者的同时，也阻碍了新情况、新规律的发现，而这些新规律、新情况引发出的新手段、新技术，最终会吞噬市场。AI可以对抗人的惯性。每时每刻都会有新的数据进来，用新的数据驱动新的学习，高迭代效率，帮助企业快速做出调整，与时俱进。

胡时伟：不要指望AI比人更智慧，但它可以更极限，它可以在每一个决策点上，充分发挥机器优势。

胡时伟：我们可以看到现在有些企业，特别是像字节、谷歌这样的互联网企业，在服务用户的需求上，一方面，它服务得特别精细；另一方面，服务范围又特别广泛。核心特征就是利用机器生成的海量规则，通过上述的AI的3大特性，改变了行业的运作逻辑，这就是用智能化、数字化技术生成的下一代的企业。

但这些成功今天在其他传统行业还是很难看到。这里比较关键的点是，企业家不要只把科技放到今天的业务流程中，研究有哪些事情可以由AI优化；而是要去思考，如果极致地发挥机器智能，这个企业、这个行业的下一代企业会变成什么样。比如在今日头条的案例中，原来的业务叫做“编辑出版”，而未来的业务叫做“信息流推荐”。

胡时伟：所谓“极致”，不是指AI技术今天就能特别厉害，“极致”是多要素累加出来的。

第一，企业要有一个极致的目标，尤其在当前竞争激烈的情况下更需如此。既然是去参加比赛，就得争当冠军。

第二，企业得有迈向这个极致目标的手段，这里我建议遵循“慢就是快”的原则。有些企业虽然有着几百亿、几千亿的营收，却总想着速赢，恨不得花三个月的时间，就能见到数字化转型的效果。这就如同有些家长觉得孩子成绩不好，就给孩子买聪明药一样，治标不治本，欲速则不达，反而不利于企业内功的提升。

追求“极致”，本质是一种“长征”精神。企业自身要意识到，如果自己的方向和目标没有“极致”，可能根本就走不动。所谓“极致”，也不只是从0走到90，更是最后如何从90坚持走到100，因为那时每一点的提升，都非常难。

真正想清楚数字化转型的企业百里挑一

胡时伟：总的来说，需要数字化转型的企业首先是拥有过往基础的。有些新物种从出生第一天就是数字化基因，也就不存在数字化转型。而那些曾经成功、并想从“过去的成功”迈向“未来的成功”的企业，因为它正处在一个新的社会环境和技术周期中，当下是非常需要数字化转型的。

很多中小企业如果只是追求小富即安或是保持生存，数字化转型的紧迫感未必那么高。但随着外部环境的发展和行业集中度的提升，企业想一直躲在“桃花源”里是不现实的，所以还是要关注新模式、新技术给自己行业带来的冲击，保持应对能力。

胡时伟：CEO对转型的认知不足，是最大的挑战。经常有客户CEO会问：“你们能不能用AI技术，来给我的企业发展归归因？看看哪里出现了问题？”或是提出了一堆执行层面的问题。我通常会告诉他们，AI做不了这样的事，或者说不应该做这样的事。

还有一些主动找我们聊数字化转型的，也不是由企业的一把手来驱动，而是停留在CIO、CTO层面，多半也会失败。

胡时伟：首先，企业家必须意识到，变革是需要领袖的，企业家一定要成为数字化转型的领导者。自己的事不能指望别人操心，你自己不把转型想清楚，下面的人是不可能想得清楚的。

事实上，但凡企业家自己谈不出未来的企业，我们帮助他做数字化转型时，企业内部会很难推动。对团队来说，也是一种消耗。因为只有看到了未来的巨大价值，转型才能得到群众的支持，大家才有动力抛掉今天的私心与戒心，用和以前不一样的方式做事情。

所以说数字化转型最难的地方不是技术，也不是有没有方法论，而是企业家的认知需要被改变，他有没有真的在思考战略的转型，有没有在顶层设计上充分考虑了科技与技术对行业发展的影响，这点至关重要。

有一个比较积极的信号，最近我们从客户CEO那里获得的正向反馈，已经从“你们的AI能给我的公司带来多少提升”，转变为了“你们给了我如何思考问题和应对当前新局面的启发”。

试错带来量变，累积量变引起质变

胡时伟：我的观点是，数字化转型是企业核心竞争力的数字化进化。因为当企业对转型有了战略层面的认知，拿着未来的望远镜看现在，紧接着大部分企业会遇到一个问题，行业内还没有出现“下一代企业”，没有可以学习的“范本”，自己的企业要率先变成下一代企业该怎么办？

企业需要自己探索出合适的转型路径，关键在于找准自己这门生意的核心竞争点是什么，自己应该构建什么样的核心竞争力。比如商业零售银行，有的银行目标是打造最活跃的用户群体，有的银行是打造最强的理财销售团队，有的则是提供最能吸引客户的高收益产品。不同银行的路径是不同的，这需要管理者自己深入思考。

在这个基础上，再用数字化去做提升，一旦提升过了临界点，就能达成经营模式上的质变，迅速与竞争对手形成段位式的差距。

这个核心竞争力也不能是一个抽象的愿景和口号，得要落实到数字上。只有变成系统可以直接记录、追踪的指标时，所有员工才能非常及时地加以努力并得到反馈，确保整个组织的上下一致。

互联网领域有个词叫“北极星指标”，现在被我们很多客户拿来作为转型的核心竞争力指标。

胡时伟：的确有的企业家会认为转型试错成本高。但对于有意愿做数字化转型的企业来说，“试错”永远是成本最低的一种方式。与之对应的不是“不试错”，而是没有“试”，只有“错”。如果企业没有可以试错和实验的机制、没有可以追踪和迭代自我的数字化系统，那就是赤手空拳、尽人事听天命，其结果也不言而喻。

现在很多企业都在迈向下一代企业，这个路径大家都是探新，不是复制别人的，也没有别人的可以复制。全新的竞赛中，拼的是速度，只有迭代速度比竞争对手快一点，才有可能赢。

所以企业家要思考的是，怎么提升组织的“竞速能力”。其实每一个团队都有很多的创新想法，能不能提供一个可供“微创新”的试验田，这样多并发的策略创新累积起来，就有一个可观的加速度。我们现在帮助企业的很重要的一点，就是把原先不可实验的部分变得可实验，把企业原先的DNA“克隆”出N份，作为实验体，让不同团队在实验平台上不断尝试。这个克隆的过程，就是数字化的重要过程。

胡时伟：过去企业内部的管理和外部的产业链体系都是人为决策的管理体系，没有AI决策，就意味着在过去管理上主要解决问题的方式是以委托授权、利益分配的方式，最典型的就是阿米巴结构。有了AI和数字化之后有一个特点，企业管理的集中度在加强，本质上来讲战略权不能下放，有关“核心竞争力定义”这件事，必须实行“中央集权制”。但是创新权可以下放，有一个自由创新的实验机制，员工不管用什么方式，只要能帮助到极致的累积，就能够得到正向反馈。数字化转型所带来的新组织，决策最后是归集到一个体现公司意志的“核心系统”，而员工的创新，则是不断优化这个系统。

胡时伟：因为数字化转型是需要投入大量的智力、精力、资金，乃至企业管理者决策的决心。所以，既然成本这么高，就得思考清楚方向是什么，而不是还没想清楚就匆忙开始。

有些一路走来的传统企业，由于担心无法延续过去的成功，宁肯花大价钱去寻求所谓的“特效药”，也不愿意用这些资源去强身健体，更好地练内功。但这种看似捷径的方式，并不能真正带来成功。数字化转型需要企业从一种“晚年思维”重新进入到“壮年心态”。

胡时伟：我们还谈不上创造未来，但会继续努力坚持价值驱动，利用转型经验与AI技术的积累，成为企业数字化转型的护送者，帮助它们在转型的路上跑得更快更稳。如果每个行业都跑得快一些，未来就会来得快一些。

文章来源：正和岛商业洞察