01

组织内产生分歧

是不好的现象？

在战略目标推行的过程中，难免会产生各种分歧，这通常被人们当作不好的现象。

可研究众多卓越企业的成长历史会发现，它们几乎都是在分歧中成长起来的，带领企业走向辉煌的领导者都懂得有效管理分歧。

下属的做法会极大程度地受到上级管理导向的影响，如果上级对发生分歧的情况很排斥，就会在组织中塑造一种“要求一致”的氛围。下属就会在行动的时候琢磨领导的意图，将其优先级置于专业判断之上，避免与上级发生分歧，即使明知是错误的选择，组织里也会形成一致的假象。

那么，在这种情况下，战略落地是采取迎合人的做法，还是基于事实的做法呢？

一位OTC医药公司的副总在访谈中提道：

“对于开发代餐产品我是有保留意见的，毕竟我们没有做过，虽然研发和生产不会有问题，但市场推广和渠道方面我们是毫无经验的，原有的队伍能不能承接、客户能否接受，这些都是问号。不过老板发话了，三个月内就要上市，我也不能说什么。”

组织内的目标、文化、价值观、制度流程等必须要做到上下一致，但很多领导者忽略了分歧才是获得正确观点的开始，拥抱分歧后取得的一致才有实际意义。

真正值得追随的领导者并不一定有多么强大的专业能力，而是有开阔的思维格局，这尤其体现出他们对异议的兼容并包，对多种可能性的探寻以及对自我的批判。

2018年3月，华为内部高研班上组织了一次对任正非的批判，然后总结了他的“十宗罪”，并原汁原味地在心声社区发表，甚至还以电邮文件的方式发布出来。

其中有一宗是这样写的：“不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。”具体批判内容极其精彩，摘抄部分如下。

“任总强调聚焦的多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。……AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？就算我们浅滩捡鱼也要具备选择捡哪条鱼的判断能力，去捡哪条鱼也要能识别……

还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊，云计算就是去中心化的，就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的。

老板想的是管理去中心化，技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做……那还谈什么愿景呢？

老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，我们要花很多时间去灭火，老板AR、VR讲话讲完，我们要跟AR、VR团队的专家去解释……

老板原来的讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢？……”

可以看到，任正非先生能够接受团队以如此犀利的“批判”方式来表达分歧，并接纳那些与自己认知冲突的意见，这也是华为能吸引世界级人才加入，接受其领导的重要原因之一。

02

分歧不可怕

只要有“原点”

我将“原点”这个词引入管理中，把它定义为当团队成员发生分歧，甚至发生较为严重的争执即将分崩离析时，能够把大家拉回到同一个认知下的东西，它包括身份关系、情感、共同利益等，这些统称为原点。

在管理实践的过程中，我愈发感受到“原点”对于战略落地过程中团队管理的重要性。

在一家民营企业里有五位股东，他们的分工有商有量，看似和气一团，实则每个人都有自己的个性和需求。

因为谁都不是控股股东，没有绝对核心时，关键事项难以达成一致，所以这种模式的失败概率其实非常高。但这家公司十多年来一直发展良好，股东也一直坚守着。

他们其实也经常爆发分歧，比如在新业务方向、分公司利润指标、新区域拓展、关键人才引进等方面，每个人站的角度不同，代表的利益不同，就会出现分歧甚至争论不断。

其中一位股东脾气不好，每次谈及有人和自己意见相左的话题时就发脾气，甚至有一次借着聚会喝酒的机会很过分地辱骂另一位股东。

但这个团队在激烈的冲突下并没有分崩离析，董事长非常擅长使用“原点”，每次冲突后他都会把大家再拉回来，问大家是否还遵守创业之初立下的誓言：亲如兄弟，一起做成事。只要还认可这个原点，再大的分歧都不可怕。

当领导者想要实现的方向与下属发生分歧时，如何不把分歧悲观化，如何不让分歧影响人际关系呢？

同样可以依靠“原点”。领导者可以借助目标、价值观、文化等来创造“原点”，让它们成为所有人内心深处都认可和遵守的东西。

《原则》的作者瑞·达利欧所提出的“极度透明”“极度开放”“创意择优”等，既是原则，也是团队在一起的原点，当发生分歧时，回归到原点再去思考，就会冷静下来去思考分歧发生的原因，避免陷入人际的情绪纷争。

一位能建立团队原点，并能拥抱分歧，发生再大的分歧都能把团队拉回来继续前进的领导者，必然拥有领导力且值得追随。

03

尽量让分歧发生在

足够信任的人之间

很多人会把分歧误以为是“冲突”或者“反对”，就会在发生分歧时产生不良情绪，尤其是许多领导者在听到不同意见时容易愤怒，他们感受到了被冒犯。

但实际上，绝大多数因分歧产生的不良情绪都是受到了“非重要下属”的影响：

有些人的分歧意见并不重要，但传到领导者耳朵里时就成为干扰信息，尤其对于那些非常追求全员一致性的领导而言，干扰就会被放大。

有一位负责行政人事的副总裁开会讨论推行工厂一线人员绩效方案的事宜，询问人力部门内部有什么意见，大多数人都认同要抓绩效，可以按照方案去实施。

轮到一位新进公司的培训主管时，他说了一句：“感觉工人绩效还是按计件制比较好，没必要太复杂。”

其实这位培训主管并不了解公司背景，甚至对绩效管理也不甚了解，只是表达了自己的看法，但副总裁当场很不悦，会议最终在沉闷的氛围中结束。

不是所有人的意见分歧都有意义，需要懂得一个技巧：与值得信任的人（下属）进行观点探讨，而不需要考虑所有人的意见。

因为对于信任的人，你会潜意识里相信对方的分歧是基于良性的考虑，并且这样的人往往对你要做的事情认知充分，信息掌握程度较为一致。

领导者应对分歧的方式应该是这样的：

不要强行让他人认为自己是对的，而要弄明白谁的观点更正确，并决定如何行动。

即使真的陷入僵局，谁也不接受对方的观点，也能够理解对方提出观点的理由，并保留分歧，认可分歧的存在。

领导者一定要做到不害怕分歧，当出现截然相反的观点时，应该花时间去了解分歧，思考原因，而不是站在各自的角度吵得不亦乐乎。

要知道，一旦发生了分歧就意味着要对所要达成的目标进行深度思考，也就离正确答案不远了。

04

对分歧的复盘

不断推进战略落地的领导者首先是把自己放在不断进化的状态下，他们虽然某个时刻很固执，甚至做出了错误的决策，但总能及时审视并做出调整，如同走在一条震荡上行的曲线上。

复盘是一个很好的工具，无论事情是否成功，无论是开始执行还是悬而未决，都应该在看到相应状态后，与团队一起复盘。

复盘并不是评估，简单来说就是要察觉到当时是如何产生那样的想法、措施的，尤其对于发生分歧的事项，特别有意义。

对于分歧的复盘需要注意以下五点：

第一，如果当时达成了一致，那分歧是真的消失，产生共同理解了吗？还是把意见隐藏下来的伪一致？

第二，观点达成了一致，后续行动思路是否也达成了一致？

第三，当时为什么会出现分歧，是在什么样的背景下提出分歧意见的？

第四，如果当时分歧并未达成一致，那是什么因素导致一定要按照某一方的意见行事？

第五，如果分歧一直存在，不可调和的因素到底是什么？当时的环境和信息认知是否适合进行探讨？是否意识到原点的存在？

复盘最大的价值就是看到当时是如何思考的，为什么采取那样的行为，站在当下的视角再来看是否有优化的空间。

如果人们能够在分歧复盘时大拍桌子兴奋地喊出“我当时怎么会这样想，真蠢，你的意见里这个提醒是对的，明明有更好的方向可以选择……”，进入这种有所得的兴奋状态，至于事情目前是否完美地进行或结束都不重要了，重要的是通过分歧复盘获得了自我审视和反思进化。

能够良好管理分歧的人的确更容易获得成功，他们对分歧的理解、包容和不断调整优化，是领导力的重要构成部分。

文章来源：管理的常识