任何一个企业都处在不同的产业生态圈中——毕竟没有一个企业是孤岛，但并非所有企业都善于释放生态圈最大的价值。越来越多的案例揭示出：采用恰当的产业生态圈战略对于企业获得竞争优势至关重要。生态是指企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、互生和再生的价值循环系统，生态圈的重要性不仅在于为企业提供外在价值来源，更有利于企业核心竞争力的增强。

未来企业的发展动力，很大程度上将得益于生态优势和竞争优势的有机结合。复星得以成功进入家庭消费产业，构建起自己的产业生态，完成其在全球的产业布局，很大程度上得益于精准迭代的战略目标、历久弥新的使命愿景，更是与其协同其他实体产业及组织竞合协作、形成共生密不可分。在最新发布的复星国际2021年中期业绩中，疫情后不仅各项财务指标得以快速恢复，其收入及净利润更是实现了“双增长”。复星在助力实体经济领域的创新探索，对众多企业行业，都有着重要的借鉴意义。

过去三十年中，复星对发展环境和时代动力始终保持着高度敏锐和深刻洞察。1992年复星进入医疗行业，经历了“扎根”及“扩张“两个发展阶段，为未来的长远规划打下了坚实的基础。得益于对发展环境和时代动力的洞察和顺应，复星逐渐成为医药和地产行业的领先企业，并随后进入钢铁及零售行业。

2001-2007年是以中国市场为主的快速发展扩张阶段，这期间复星国际实现上市，形成了医药、钢铁、矿业的产业布局。立足于前两阶段的丰厚积累，复星却开始反思钢铁、矿业及地产的主流业务组合。对ToB业务比重过大、海外能力及海外业务收入较低、顺周期业务比重过大等潜在问题的敏锐嗅觉，让复星及时对自身产业布局做出调整，并有效避免对长期战略发展带来进一步影响。

2008-2018年是复星全球化快速发展的阶段，中国动力嫁接全球资源，产业+运营双轮驱动投资体系的初步布局。为实现海外和国内业务、ToB和ToC业务以及顺周期和逆周期的再平衡，复星决定将目前业务组合进行持续优化和升级，提升全球市场竞争力及自身的抗风险能力，并顶住了外部市场的质疑和非议，进一步推进了战略落地。以房地产行业为例，2008年到2010之间，经过阶段性战略梳理，复星很快明确，未来地产使用价值在于租金及居住，并将产业与地产相结合，立足于扎实的底层价值创造之上，推行“蜂巢战略”。

复星于2019年开始聚焦深度的产业运营，2021年已经基本完成全球产业布局，在此过程中，复星始终坚持文化契合，确保共同的文化价值观和一致的战略方向。让全球家庭生活更幸福——这是复星所坚持的可持续行稳致远的使命，也与复星发展家庭消费产业的目标一脉相承，代表着未来的发展趋势。

复星对于“好产品”的定义也是与时俱进不断延展的，其定义和性质的发展可以划分为两个阶段。最初打造好产品的重心在于“引进”产品的吸引力以及领先性能，彼时复星正处于上市初期，在全球范围内收购大量企业，以此将优秀技术理念从海外引进。如今，好产品的定义有所改变，它不仅代表着好技术、好方案、好产品力，还需要具备优秀的营销手段来支撑好的业绩，同时具备优秀的线上化能力。在这方面，复星持续加大线上营销投入，以构建社群等方式积极提升与用户的线上交互与交流。如全球历史最悠久的旅行社品牌托迈酷客（Thomas Cook）2020年7月数字化重启后发展迅速，截至今年年中，托迈酷客生活方式平台下载量达到了150万次。

复星越发重视线上客户数量和活跃用户的增长，这也显示出复星对于好产品定义的更迭与焕新。在互联网的冲击下， “C端置顶”与“M端登顶”相互带动，彼此环环相扣，紧密咬合，形成“生态乘数效应”，最终促成了整个集团生态的高速增长。目前通过过去两年的努力，在整合营销、数字化营销、产品内部BD共创上已成效显著，累计注册会员数达到了3.76亿，从产品维度衡量产品核心竞争力，从销售维度盘点产品表现力，宏观布局战略资源，聚焦C端用户需求，将全球十亿家庭用户群体做出更深入的细分。

为了能够让全球产业布局协同发力共促发展，基于赛道产生并增强协同效应，聚焦高增长赛道是复星企业战略的重中之重。

复星将过去三十年所积累的产业基础进行收拢聚焦，逐步锁定了四个板块——健康、快乐、富足和智造，也即复星家庭消费产业大生态产业的主要构成，并划分为“四大板块、十大产业”赛道格局。其中，健康板块主要包括制药、健康服务和医疗诊断等赛道，快乐包括品牌消费业务和旅游文化业务，富足包括保险、投资类资管、蜂巢类资管，而智造主要囊括资源与环境、科技与智造两大产品线。

到目前为止，这四个主题板块在收入结构上已经实现了平衡。围绕四大板块，“双轮驱动”是充分发挥全球化能力以及产业布局的核心驱动力，在产业运营与产业投资双轮驱动、中国布局与全球布局双轮驱动的基础上，复星构建了走出去、引进来的“双向布局”。在“双轮驱动”战略的赋能下，复星通过深度产业运营管理所提炼出的理念与经验，也能够作为价值观与方法论的输出，在全球体系中进行传递。在将海外并购业务产品及理念带入中国的同时，将中国的业务和理念推向全球，让中国团队指导全球研发，帮助企业更好地把握中国消费者需求，同时也将中国管理理念、中国客户声音以及中国文化价值观反向输出，通过派驻高质量中国管理层等方式，夯实共同工作、创造协同效应的意识，实现中国全球双总部架构的“双循环”。

以富足板块为例，复星在全球范围内通过专业的资产配置与资产管理能力，建立了多元化资金匹配优质资产富足的生态体系。蜂巢类资管通过国内和海外双向赋能和运作，海外目前主要布局在欧洲、亚太及北美洲，已经明确了上海+新加坡“双总部”运作，以及“双平台”“双投资”新战略的全面升级、全面推进，是复星在全球化队伍里重要的领航，也是夯实全球重要的中坚力量。

在产业赛道布局及区域布局基本完成的前提下，复星未来深耕产业运营的核心依然是稳固赛道的高增长和高增速，同时围绕价值创造，复星将持续聚焦现有赛道，将细分赛道上的产业组合做得更完备更整齐，最大程度发挥全球产业生态格局的经济效益。如近期复星收购意大利著名鞋履品牌Sergio Ross，补齐了消费赛道下的鞋履品类，帮助板块产品线更齐备、更完整地面向中国乃至全球消费者。同时，复星将加大线上布局力度，通过互联网平台的发展带动复星产品的线上化发展。

生态圈的价值为企业提供了在传统的行业结构、竞争地位之外的价值来源，有利于行业结构的优化、核心竞争力的建立，也就是巩固传统的价值来源。最终，这为企业带来更高的投资回报率。在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。

聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向，调整自身的优势组合。复星进入家庭消费产业，着力构建全球产业生态布局，并不是一蹴而就的决定，它既是审时度势的顺势而为，更是内审外查的战略规划。当今真正根植于中国并能够进行全球资源整合的企业并不多，正因如此，复星坚定打造全球化2.0版本，广泛学习借鉴全球最佳实践，不断提升企业发展能力，最大限度以家庭为单位提供产品及服务，也将成为当今及全球未来走向下中国企业的稀缺资源，更是未来发展的核心动能之一，如复星与德国最领先的生物科技公司BioNTech共同开发mRNA新冠疫苗，正是复星全球化能力的典型体现。

复星通过自身实践，利用竞争优势与生态优势相互促进的关系，通过产业运营与产业投资双轮驱动赋能全球化产业生态布局，形成良性循环，让企业在未来发展道路上事半功倍。可以说，复星在构建自身产业生态、捕获全球化资源的创新经验上，为众多企业行业都提供了一次有益探索。

文章来源：哈佛商业评论