管理者做好三件事，再难的局面都能从容应对-瑞承

管理者做好三件事，再难的局面都能从容应对

小佛爷说

过去两年，管理层一直如走钢丝一般战战兢兢：一边要应付极具破坏性且不可预知的疫情，一边还要帮助企业站稳脚跟；一边要努力招揽人才，另一边还要调整工作政策，满足员工在工作灵活性方面的更高要求。在各种不确定性因素下，本文提出的三条建议可以帮助管理者确定最佳的前进方向。

各种不确定性层出不穷，未来走向毫无头绪，在此情况之下，管理者们依然要努力安抚员工、使其专注工作，此种境地不可谓不艰难。大家都告诉管理者们要“拥抱不确定性”，好像这是一件很自然、很容易做到的事情。而且为了解决员工日益加剧的心理健康问题，管理者往往只能把疏解自身压力和倦怠放在次要位置。

许多管理者现在正处于两难境地，一方面，他们希望向员工传达清晰而乐观的信息，另一方面，随着形势的变化，他们又不得不经常“自食其言”，搞得自己身心俱疲。

当下，管理者比以往任何时候都更需要有切实可行的策略来照顾自己和手下的团队。在Potential Project，我们另辟蹊径，从帮助管理者理解、管理自己的思维入手，已经指导了成千上万的管理者。由于大脑神经有其固有的运作模式，很遗憾，没人能够在生理上控制自己的思维，但我们可以进行训练，使其为我所用，而不是成为阻碍成功的因素。

在当前这样一个充满不确定性的时期，我们为管理者们准备了三条建议。

不要被“自我”蒙蔽

虽然我们大多认为自己乐于为他人着想，但实际上，作为一种专注于自身利益和自我保护的内在机制，“自我”拥有不可忽视的强大力量。

随着职务提升，我们的自我也会日益膨胀，如此一来，我们做出错误决策、出现错误行为的风险也会随之提高。自我的膨胀会让我们的眼界变得越发狭小，只去寻找自己想要相信的信息，进而失去洞察力，最终落入“偏听则暗”的陷阱之中，我们将只能看到、听到符合自己想法的信息，而无法看到事实的全貌。此外，面对挫折和批评，我们会越来越不愿意承认自己的错误，也更难从中吸取教训。

去年夏天，我们就目睹了一个很能说明问题的例子。在新冠变种病毒纷纷出现并迅速席卷全球的背景之下，摩根士丹利（Morgan Stanley）首席执行官詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）却依然对复工抱有盲目自信，他断言称，其手下员工将于9月前返回办公室办公。甚至威胁要给那些未按计划返回办公室办公的员工进行减薪。不过好在当他发现自己的设想无法实现时，并没有在错误的方向上继续加码，而是明智地选择承认错误。去年12月，在接受美国消费者新闻与商业频道（CNBC）采访时，戈尔曼表示：“是我判断有误，我原以为我们能在9月前走出疫情阴影，但事实并非如此。大家目前还在各自寻找自己的出路。”

世事无常，而自我则会让我们丧失随机应变的能力。控制自我可以让管理者在犯错时更从容地承认自己也不过是个凡人，进而与过去和解，轻装前进。

鼓起勇气，跳出舒适区

追求确定和安全、规避危险和不适是人类的天性，事实上，有时候我们会竭尽所能让自己相信，留在舒适区之中就是最好的选择。此时就是勇气发挥作用的时候了。勇敢与无畏不同，在做出困难决定或传递负面消息时，即便是勇敢者，依然会感到恐惧，但我们能够借助内在的力量去战胜恐惧、跳出舒适区，并继续前进。

埃维诺（Avanade）是一家拥有45000名员工的跨国科技公司，该公司首席执行官帕梅拉·梅纳德（Pamela Maynard）与我们分享了她的恐惧经历。

2020年，在她刚担任首席执行官一职6个月时，新冠疫情突然在全球暴发，疫情瞬间成了摆在她面前的必须应对的现实问题。为了维持业务运营，当时有许多公司都在裁员。但帕梅拉却从一开始就将保住员工岗位当成了自己的重要使命，虽然这种做法当时看起来风险很大，但她依然义无反顾。

她说：“作为新任首席执行官，我的任务是带领公司不断发展壮大，实现既定目标，因此对我而言，把‘保就业’放在优先位置是个不小的挑战。但面对这种百年一遇的危机，我当时的首要责任就是照顾好手下员工。我没有别的选择，也没什么事比这个更重要。”

疫情暴发不久，帕梅拉就取消了对咨询专员的收费考核要求，同时，考虑到员工需要出去散心，她还取消了带薪休假方面的限制。作为公司管理者，她认为这是一个展示真正勇气并带来企业渡过难关的机会。纵观整个职业生涯，“感受恐惧、勇敢前行”一直是帕梅拉所坚守的信条。在这样一个时刻，她选择直面“拉低公司业绩、令股东感到失望”的恐惧，用实际行动践行、展示埃维诺的价值观。

鼓起勇气、跳出舒适区会让我们处于某种弱势地位，因为在进入未知领域时，我们很可能需要承受一定压力，也有可能犯错。但暴露自己的不足也有好处，那就是可以为其他人打开“方便之门”，让他们也能坦然面对自己的不足。如果我们能够直面自己的恐惧，敢于犯错，就可以让他人看到我们也只是普通人，也会让他们敢于敞开胸怀，让我们看到最真实的一面。

践行关怀式透明

麦肯锡（McKinsey）报告称，在接受他们调查的高管中，超过四分之三的人希望在未来某个时候，大多数员工能够每周在办公室工作3天或3天以上。与此同时，在接受调查的5000名员工中，近四分之三表示自己愿意每周在家工作两天或两天以上。公司高管大多对重返办公室办公持正面态度，他们会有这种想法不难理解。有些人会认为这标志着混乱的结束、标志着企业重返我们所熟悉的那种井井有条的状态。其他一些人则认为，这可能是解决远程办公造成的员工疲劳、团队脱节问题的最好办法。

但是如果不能填平管理层与员工双方在期望方面的隔阂，又公开发布与员工期望相背离的工作方案，那么势必会产生一些危险后果，还有可能会伤害员工对管理层的信任。这里不是说管理者不能制定不受员工欢迎的必要策略和方案（实际上，这往往正是管理层所需完成的艰巨任务），而是要尽可能做到公开透明，从而展现公司对员工的关心和理解。

所谓关怀式透明是指，把想法和观点公之于众，让那些通常不为人知的信息浮出水面，也就是说，要开诚布公地告知大家我们内心的想法。不要因为担心他人对相关信息的认知（产生偏差）或产生负面看法而隐瞒重要信息。如此即可去除因信息不对称而造成的权力不对等，为大家创造公平的对话环境，让大家都能知道自己所处的位置、未来将会发生什么，从而更好地规划自己的人生道路。透明与坦率不同，坦率的人依然可能隐瞒某些信息，而透明则意味着大家都知道你的想法。而如果你能在做到透明的同时对员工给予关怀，则能够让大家看到你的心意。

关怀式透明有助于让管理者与员工达成共识，进而产生积极结果。在Potential Project开展的研究中我们发现，当管理者及其追随者都认为其富有同情心（有勇气、风度和透明度）时，工作满意度将提高11％，组织认同感将增加10％，倦怠感将减少10％。

领导他人并非易事，在平时如此，在这样一个前所未有的充满变数和不确定性的时期更是如此。管理者需要在信息不完备的情况下确定最佳的前进方向，还要做出那种会让人觉得自己被抛弃在黑暗之中的不受欢迎的决策。我们给管理者的建议是，用你自己的人性光辉来照亮黑暗，拉近与身边人的关系。犯错时，要承认错误，要鼓足勇气，即便这样会让你感觉自己很脆弱，要告诉大家你的想法和心意。开始时，你可能会觉得害怕，但这是你能为手下团队和自己做出的最正确的选择。

文章来源：哈佛商业评论